“全面布新”，海信集团总裁于淑珉圈定这个词汇，来概括收购科龙之后的海信在海外市场的策略调整。

　　主张自有品牌出口的海信，与海外不做品牌、完全代工的科龙相遇，“布新”这个词就有了值得解读的意味。昨天，在青岛举行的海信集团第三届全球客户大会上，于淑敏这样概括海信的海外战略：既要“得名（自主品牌）”又要“得利（代工、OEM）”。


重用科龙海外旧将

　　昨天，顾雏军时代的干将、主管海外业务的科龙原副总裁林澜，以海信集团副总裁的身份出现在客户大会现场。“因为林澜的关系，科龙震荡期间，海外的OEM大客户还是比较稳定的。”海信集团一高管这样评价。顾雏军东窗事发后，林澜是科龙原高管层中际遇最好的一个。

　　顾雏军时期，科龙在海外市场上明确宣布不做品牌，目的是“不与代工客户形成竞争冲突”，其代工的品牌包括世界知名制冷企业美泰克、GE、伊莱克斯、惠尔浦等。从科龙曝出巨亏之前，2004年其海外市场营收高达34.48亿元人民币，全部来自于代工，比去年同期增长近90%。

　　“主导自有品牌思路的海信，会不会对科龙原有的OEM策略大动手术？”面对本报提问，海信集团副总裁程开训肯定表示“不会”。“目前我们首先要实现的是产能最大化”。收购科龙后，海信已经形成彩电年产1100万台、空调900万套、冰箱1000万台的产能。


60%海外市场做自有品牌

　　但这显然是权宜之计。

　　在调整后的海外市场架构中，海信原有的网络资源占绝对主导。据了解，如果两个品牌在海外同一地都有办事处、销售公司，由业绩优秀者出任当地公司的总经理。程开训解释，科龙原有的OEM模式决定了其在海外没有太多自己的销售网络；海信则相反。他介绍，科龙在海外的办事处、销售公司很少，仅在美国市场有。

　　科龙代工模式下的另一衍生物——大幅压缩成本、低端化策略，也与海信的海外思路相悖。据了解，在顾雏军掌控科龙一年后，其冰箱产品的单台成本比去年同期降低约14%，而空调降幅高达25%。海信的出口情况则相反。其出口重头是彩电，今年上半年海信自有品牌平板电视在北美的出货量超过10万台，在法国的占有率达到2.5％。

　　于淑珉表示，到2010年，海信预计实现销售收入1000亿元，其中海外市场占40%（400亿）。去年，海信在海外市场实现收入45亿元左右，靠低端化的OEM恐难实现上述目标。程开训透露，400亿元的海外市场中自有品牌将占到60％。