演讲人：北京集美家居企业集团总裁　赵建国
　　各位专家、各位领导、各位业界精英、媒体界的朋友们，首先让我代表集美的一千多个企业和5千多名职工对大会表示衷心的感谢。刚才有几位领导对中国居家行业进行了一些比较详尽的论述，他们的观点我非常赞同，作为一个企业，我以我的角度谈一下看法。
  第一个问题是关于市场前景，94年，北京家具行业的几个会长就曾经对北京的家具行业进行了详尽的摸底，当时我们统计的是3.8万平方米，加上我们漏掉了建材也不过6万平方米，2004年我们对北京进行才此统计的时候，他已经远远超过了200万平方米，短短十年的时候，北京的家居建材应用面积增长了几十倍，这说明我们家居的行业是一个发展前景很大的行业。有人说是因为WTO、奥运，但是我们认为这些都是催加剂，而我们认为这是中国经济高速发展造成的，我们还认为家居会高速发展下去。
  第一、家居提出了加快城镇化建设的提法，如果占中国绝大多数的农村变成城镇化，一旦富起来，周围家居的发展的重点应该在内部而不是外部，所以我认为这一行前景是非常广泛的。
  第二个我想说的是本土品牌和洋家居的关系。我认为和发达国家像比较，跟他们拼高科技，我们可能不是对手，但是在家具行业我们是遥遥领先的。一般的大酒店为了提升自己的品位，都要在大堂上摆上一些，随着加入WTO的进程，家居的进程像洪水一样把家居业冲得唏哩哗啦，我们超过了17恩个亿，从而使中国的家居成为世界第一出口大国。在家居上，我认为家居和家居应该有所细分。首先国外的品牌进入大陆，他们大半是以组合的形成出现，比如把建材、家居、装饰、日杂等混在一起，形成了百安居、宜家等模式，我觉得应该把业态细化，因为家居是成品，可以展现自身的内涵。建材和装饰业有以下特点：1、属于材料和半成品，要想充分展现内涵需要整合。2、便于运输。基于以上两点，他们更适合产销。近几年以来，集美坚持建材只占1/3，同时关于建材，用于西方的建材长久的运输不是很方便，所以在本土化的过程中，又出现了在卖场里面的多条轨道并行的状态，因为国外的品牌进入中国大陆时间不长，他们很难垄断国内的高、中端产品，所以国内的产品还是靠自己的产品在市场上竞争，在这种情况就出现了传统的市场和洋家居的市场上并行。但是传统的市场比较灵活，而洋家居很难适应，所以现在北京的市场就出现了很多顾客到洋品牌的家居卖场寻找价钱，然后再到传统摊位讨论价位差，这些铺头都成功了，经销商的利润到一个程度就可以了，然后再搞一些适度的促销，把价格差拉到10％以上，就意味着我们传统卖场的优势竞争是非常明显的。这是关于大的形势。
  关于竞争和发展，既然家具行业的发展机遇不是问题，要真正做好企业，就必须要迎合市场、苦练内功，努力提升自身素质。因为新世纪的竞争已经从产品竞争发展到品牌竞争，从产品质量的竞争发展到对服务体系的竞争，从单纯的价位竞争发展到性价比的竞争，而这一切的竞争是由人来操作的，是人才与人才的竞争，继而上升到企业团队和企业团队的竞争。为了使企业的团队的竞争上市，要提高人才的作用和企业团队的整体作用，为此集美集团从1999年就开始建立自己的人才机制和企业文化体系，我们不仅搞自己的体制、实施的口号、完全的体系，我们还通过自己的杂志、报纸、大型网站、企业歌曲、舞曲、轻音乐、每月一次的升旗仪式，每月一次的生日会，还有一些联谊会等各种组织，把大家都动员起来、组织起来，通过有形与无形的各种形式来潜移默化，从而使这个集美成为一个坚实的团队。2002年，在不知情的情况下，老集美被突然通知拆除，这无异于一场灭顶之灾，因为集美是一个团队，所以当国家利益、民族利益与企业利益发生冲突的时候，为了中国民族的奥运梦，而且已经造成了上亿损失，不仅没有向政府要损失，并且自费把墙体自行推倒，收拾得干干净净。2004年集美又创了一个奇迹，参与国企改制，从而再次创立了继续神话。8万平米的建筑，2万平方米的道路硬化，4万平方米的大型修理厂和4千平方米的广告牌、17个电梯，地上地下的交通管线等精装修，都是在八个半月完成的，没有一个过硬的团队怎么能完成呢？所以我认为一个用企业文化的团队是无可战胜的。在商战中有一个歌剧“第一永远是好”的，什么是第一？就是成功的特色，比如北京的城外诚，在10年前就第一个开创了1500个特大的家居市场，因为那时候北京的市场都很小，他第一个大面积营销广东产品，第一个使用了中央空调，所以城外诚成功了。集美家居城在工作中整天想的是如何创造更多的利益，比如我们的整体营业面积在北京市排第一，我们陆续控制了很多车接送客户，在全国也排第一，自有大型生产基地，为场地倒贴促销我们排第一，所以集美永远比其他的厂家便宜10％左右，我们在广告上也创造了第一，把家居市场与房地产开发结合起来，利用自己的建筑队伍超低成本运作，同时真正体现让利厂家和顾客，集美也是排在第一，罗列有这么多的第一，集美能不火吗？
  谢谢大家。